Инновационные подходы в банковском секторе

Введение

Каждый банк должен иметь свои методы работы с клиентами. Ведь именно от качества обслуживания в банке, зависит доверие каждого клиента к этому банку. Зачастую именно качеством обслуживания клиентов злоупотребляют чуть ли ни в каждом банке. Ссылаются на поток людей, на высокий объем работы – но это не оправдание. Любой клиент желает получить быстрое обслуживание, потратив при этом минимум времени.

Нынешняя практика ведения бизнеса на российском банковском рынке показывает, что конкуренция все больше приобретает неценовой характер, а получение прибыли зависит от степени удовлетворенности клиентов качеством обслуживания и их лояльности к банку. Кроме того, известно, что вероятность долгосрочного успеха компаний с постоянными клиентами гораздо выше, чем у тех, которые ориентированы на приток новых потребителей. Таким образом, одной из важнейших задач современного конкурентоспособного банка является удержание клиентов, о которых идет речь. Развитие мирового финансового кризиса, которое привело к снижению доходов российских банковских клиентов, росту инфляционных ожиданий и, как следствие, недоверию к финансовым институтам, подняло вопросы лояльности потребителей, необходимость разработки специальных предложений и внедрить маркетинговые инструменты, формы и технологии для обслуживания клиентов. Каждый банк сегодня работает над созданием собственной эффективной клиентской базы.

Задачи работы с клиентами

Важнейшими задачами при работе с клиентами является их привлечение, удержание и развитие. Для успешного выполнения этих задач необходимо на основе оценки исходного состояния клиентской базы разработать клиентскую политику банка - комплекс стратегических и тактических задач банка по работе с клиентами, который включает в себя разумные целевые показатели для этой работы, приоритеты, объем ресурсов, необходимых для их реализации. Клиентская политика является важнейшим стратегическим документом банка. Особое значение в этом документе должно быть уделено части, касающейся удержания клиентов. Это связано с несколькими причинами.

Во-первых, привлечение нового клиента требует в пять раз дороже, чем поддержание уже существующего.

Во-вторых, если до 2008 года внутренний банковский рынок характеризовался многолетним интенсивным развитием, то сейчас он стал насыщенным, развитие навыков потребления банковских продуктов, разработка правовой базы и организационной структуры для предоставления банковских услуг, что потребовало разработки стратегии долгосрочного сотрудничества с клиентами, основанной на применении системного подхода к формированию их лояльности.

Политика удержания клиентов

По мнению авторов, разработка и внедрение банком политики удержания клиентов и ее реализация позволят сократить количество клиентов, переходящих на обслуживание других банков, определить причины ухода клиентов и предотвратить их повторение, вернуть часть прошлой клиентуры. К наиболее важным событиям при работе с клиентами авторов относятся:

- управление продуктовым предложением (например, предложения по снижению процентной ставки или комиссии, планы по конкретным банковским продуктам);

- управление взаимоотношениями (устранение негативных аспектов, организация встречи клиентов с руководством банка и т. д.). В то же время для банка важно понимать потребности клиентов и уметь представлять им готовые решения, которые наилучшим образом соответствуют ожиданиям. Авторы считают, что для удержания клиентов необходимо соблюдать ряд правил:

1. необходимо разработать систему эффективного взаимодействия с клиентами, в том числе за счет использования системного подхода к формированию их лояльности;

2. регламентировать порядок работы с клиентами на всех этапах оказания банковских услуг;

3. обеспечить выполнение нормативных актов с использованием должностных инструкций и / или автоматизированной информационной системы;

4. Индивидуализируйте работу с каждым клиентом. Успешно справиться с этими задачами позволит внедрение CRM-системы;

5. Умело использовать всю накопленную информацию о клиенте - отвечать на запросы, комментировать в соответствии с его ожиданиями, делать предложения только по интересующим товарным группам, поздравлять со знаменательными событиями. Следует отметить, что по порядку удержания клиентов, банк должен проводить регулярный мониторинг: уровень качества обслуживания, уровень напряженности в общении с клиентом, уровень лояльности клиентов к банку, уровень осведомленности клиентов о банковских продуктах, морально-психологический климат в коллективе и офисах.

Основным принципом работы с клиентами является клиент-ориентированный подход. Работа по удержанию клиентов в банке должна быть направлена на создание продуктов, соответствующих профилю потребления и сбережениям клиентов. Однако разработка стратегий и тактик для работы с клиентами нецелесообразна до тех пор, пока не будут изучены текущие и потенциальные потребности потребителей.

В связи с этим при проведении политики сохранения важен принципиальный норматив сегментации, направленный на улучшение продвижения клиентской базы и ее капитализации. Основной назначенной задачей сегментации клиентской базы является рад банковских предложений широкой аудитории клиентов. В сегментации важно квалифицировать: основные факторы и критерии, по которым заказчики относятся к определенному отрезку сегмента; приоритетные сегменты; политики делового отношения с различными группами покупателей. Чем более сегментация клиентской базы и чем выше квалифицированные способности для работы с практически любой категорией клиентов, тем эффективнее работа с покупателями в банковском хранилище. Наиболее очевидными аспектами сегментации являются финансовая дисциплина, доходные активы и расходы (3).

На базе модели поведения заказчиков можно отметить некоторое количество больших объединений покупателей со стандартным поведением. Возникновение такой ориентированной программы на клиентов, формирует модели поведения, выдвигает требования по уточнению данных. Банк выдвигает специальные услуги, нацеленные на индивидуальные группы клиентов, что позволит им доверять банку и влиять на практически любой сегмент аудитории, тем самым удачно продавать свои банковские услуги.

Но давайте обратимся к основному разделению потребителей банковских продуктовых запасов и служб. Заказчики банка в основном разделяются на физиологических лиц, узкопрофильных покупателей (юридических лиц и предпринимателей) и VIP-клиентов. Корпоративный потребительский сектор традиционно является наиболее соблазнительным кругом, для банковских организаций.

Модель «один потенциальный пользователь - одна стратегия обслуживания» может быть совершенной. Исходя источников, основополагающими задачами по удержанию клиентов заключаются в следующем:

• наиболее полный сбор информации о клиенте; систематический мониторинг предпринимательской деятельности заказчика через передвижение денежных средств на его текущем счете;

• постоянный мониторинг отношений заказчика с отделениями банка; предугадывать деяния конкурирующих соперников и предвосхищать их в совершении подобных действий.

Следует отметить, что в случае если организация окончательно готова смириться с некими недостатками в обслуживании, обеспеченном взаимно обоюдной выгодой для обеих сторон, то личный потребитель, скорее всего, обратится в другой банк. Таким образа видением, частный потенциальный заказчик практически постоянно оценивает банковский продукт 2-мя методами: до какой степени он выгоден и насколько он комфортен. Соответственно, трудовая функция по удержанию в таком роде подобных покупателей обязана проводиться в этих отраслях. В настоящее время в банках особенный интерес уделяется к обслуживанию VIP-клиентов и развитию личного банкинга. Критерием VIP брендового положения является сумма помещенных средств и сбережений либо доверительное правление, а еще приобретение в награду поощрительных банковских товаров. Клиенты в этом отрезке сегмента делают расчет на причастности к близким связям и доверительного отношения между банковским хранилищем и клиентом. Лучший метод услужливого поведения и вспомогательные одолжения, приемлемые для клиентов. При разработке клиентских политик VIP-клиентам следует уделять особое внимание.

Поиск клиента в банке начинается с процесса адаптации. На этом этапе необходимо ознакомить клиента с правилами взаимодействия, а также с банковскими продуктами. На этом этапе необходимо повысить уровень финансовой грамотности клиентов. Для этого необходимо провести мероприятия, направленные на повышение финансовой культуры. Позже, при потреблении услуг, клиент сможет сравнить образ стандарта качества обслуживания и предложения конкретного банка. В случае совпадения ожиданий клиента и удовлетворения его потребностей в банковских услугах, возможно выстраивание долгосрочных партнерских отношений между субъектами (6).

Оценка банка потребителем происходит после того, как потребитель впервые воспользовался услугами банка. Критерии оценки следующие:

1. качественное первичное - репутация банка, надежность и т.д.;

2. количественные регулярные - месячные, операционные и другие виды тарифов, платы за услуги и т.д.;

3. количественные нерегулярные - разовые платежи за выдачу, за досрочное расторжение договора и т.д.;

4. качество среднее - личная симпатия к работникам, наличие парковки.

Важность высокой конкуренции на рынке банковских услуг уделяется внедрению программ лояльности банков. Наличие лояльности, то есть благоприятного отношения потребителей к банку и его продуктам, является основой для получения стабильного объема продаж, который является стратегическим показателем успеха. Лояльность основана на положительном опыте, который клиент получил при использовании банковского продукта (5).

Следует отметить, что подходы к основанию лояльной нейтральности физических и юридических лиц различны, соответственно очень важно отличать подходы к составлению лояльной нейтральности этих двух главных потребительской аудиторий банковского подразделения. Впрочем, в целом, факторы, влияющие на лояльную нейтральность, следом идущие: конфиденциальность информации, своевременность претворения в жизнь обязанностей, интенсивность скорости и качество услужливого поведения. Для реализации воплощения программных разработок лояльной нейтральности к банку нужно использовать давно знакомый денежный инструмент - сделанную из пластмассы карту. Программная разработка лояльной нейтральности в банковском секторе имеет все шансы на осуществление с употреблением модельных марок брэндинга и коалиции. Посредством предъявления банку допустимой вероятности скопления бонусов при оплате товаров и служб не в точно установленных торговых предприятиях из особого списка, а только за внедрение точно установленной банковской карты для безналичных расчетов.

Имеющиеся программные разработки нейтральности и аукционные предложения сводятся к одному из следующих вариантов:

- преобразование процентной ставки либо комиссии (увеличение ставки по депозитам, понижение тарифной расценки на расчетно-кассовое услужливое поведение либо внедрение кредита);

- предоставление льготного промежутка времени использования изделия;

- предоставление безвозмездных бонусных продуктовых запасов (например, SMS-банкинг на узкопрофильной карте) и начисление бонусных баллов;

- скидки на одолжения и продуктовые изделия в сети партнеров банка - членов корпоративного клубного сборища и прочее.

Не стоит откладывать на дальнюю полку памяти и о нематериальном продвижении покупателей банка. Бонусные программные разработки являются хорошим примером сочетания ценовых и неценовых стимулов. Помимо того, коммуникационные данные, собранные с помощью таковой программы, является ценной для любой компании, даже для банка, так как она дает возможность целенаправленно провожая отводить маркетинг, пользуясь таким конкурирующим плюсом, как познание предпочтений и особенностей манер сдерживания покупателей.

Составление лояльной нейтральности посредством упрочнения взаимоотношений с клиентами. Требования выдвигаются в системном пути к управлению денежным хранилищем и его филиалами, выбору и обучению персонала. Так как в любое время и в любом месте клиенту обязаны предоставить однообразный вариант обслуживания, и у него не должно появиться проблем с получением необходимой информации.

Помимо того, очень важно в памяти хранить о мерах по приему и обработке претензий, подобных как организация call-центров, наличие преднамеренно и осознано обученного штата работников. Многие банки проводят с успехом благополучную политику по удержанию покупателей, впрочем, бывает ряд недостатков. Можно обнаружить в личном поведении, а также выявить в основном главные способы их преодоления и перспективные методы удержания заказчиков в банке. В настоящее время банковские организации, как и раньше оказывают предпочтение рост продаж не за счет составления собственной положительной репутации среди клиентов, а за счет употребления совершенно различных методов, которые отталкивают потенциального клиента, и они формируют чувство недоверия к сектору в целом.

Например, банки взимают с клиентов плату за использование банкоматов, экономят на обслуживании клиентов. Определены следующие недостатки, которые часто мешают внедрению эффективных политик удержания клиентов:

- нежелание оптимизировать текущие модели деятельности и ассортимент продукции;

- сосредоточиться на получении прибыли в краткосрочной перспективе;

- у банка нет четкого видения своих долгосрочных целей;

- отсутствие системного подхода к управлению центральным офисом и филиалами; - недостаток квалифицированных кадров.

Чтобы преодолеть эти недостатки, необходимо сформулировать задачи, которые должны стать приоритетными в современных условиях неценовой конкуренции:

1. улучшение качества банковских продуктов и услуг;

2. Повышение высокого уровня профессионализма сотрудников банка и обеспечение доступности услуг, в том числе удобных филиальных операций;

3. Увеличение скорости обслуживания клиентов в операционном окне и предоставление возможности получения необходимой консультации. По мнению авторов, можно выделить следующие основные направления деятельности, которым следует уделить особое внимание удержанию клиентов.

1. Для того чтобы установить и развивать взаимовыгодные отношения с клиентами в банках, необходимо внедрить технологию персонального управления клиентами. Для этого необходимо создать специальное подразделение в структуре банка, а также назначить персональных менеджеров для ключевых клиентов. Вместо понятия «клиент» в оборот вводится понятие «партнер банка». Такое определение клиентов становится элементом корпоративной культуры, а стандарты взаимодействия с партнерами являются частью кодекса поведения для банковских служащих. В обязанности персональных менеджеров должны входить: изучение привлекательности клиентов для банка; формирование базы данных; исследование бизнеса клиента, определение его потребностей; обоснование прибыльности банковских услуг; изучение информации о других банках, в которых открыты счета клиентов, выявление сильных и слабых сторон деятельности этих банков; составление индивидуального коммерческого предложения для клиента, разработка индивидуальных схем обслуживания; участие в разработке маркетингового плана банка и мероприятий по привлечению клиентов.

2. Кроме того, можно персонализировать взаимоотношения с клиентами, чтобы минимизировать эксплуатационные, административные и другие затраты на работу с ними, используя систему CRM - программный продукт для автоматизации и повышения эффективности процессов взаимодействия с клиентами.

3. Особое внимание следует обратить на улучшение параметров качественного обслуживания: дружелюбное отношение сотрудников банка к клиенту, профессионализм сотрудников банка, отсутствие очередей, комфортные условия, удобство работы, скорость обслуживания при выполнении операций, возможность получения подробной консультации, наличие рекламных материалов в зале и их достаточность.

4. Необходимо дальнейшее развитие дистанционных форм обслуживания и работы финансовых посредников.

Чтобы сохранить клиентскую базу, необходимо разработать специальное предложение для довольно большого сегмента потребителей, чувствительных к ценовому фактору при выборе поставщика банковских услуг. В этом случае важно найти способы снижения затрат, снижения затрат и применения нового подхода к ценообразованию, а не к качеству, что достигается в основном за счет разработки базового предложения, основанного на использовании удаленных каналов продаж без участия обслуживающего персонала. Электронные сервисы позволяют увеличить количество транзакций в разы с минимальными затратами и высокой точностью. Кроме того, эти технологии позволяют создавать базу данных клиентов и управлять ею.

5. Несмотря на глубокую техническую революцию, появление удаленных сервисов, роль филиалов в обслуживании клиентов не стала меньше, но она приобрела иной вид. Филиалы должны стать центрами консалтинга и продажи сложных финансовых продуктов. Но многие услуги могут быть успешно переведены в Интернет, многофункциональные банкоматы, call-центры. Это позволит разгрузить филиалы и сосредоточиться на консультировании и продаже.

6. Управление качеством персонала является одним из эффективных способов повышения лояльности клиентов. Необходимо регулярно обучать сотрудников ведению деловых переговоров и управлению конфликтами, разработать систему постановки целей, последующую финансовую и нефинансовую оценку действий персонала, систему мотивации, как индивидуально, так и в группе, с учетом качества работа и карьерные устремления.

7. Клиент должен осознавать основные преимущества банка, которые обеспечивают высокую устойчивость к внешним воздействиям и его конкурентоспособность. Для этого необходимо информировать клиентов в доступной форме о положении банка на рынке, его основных показателях и приоритетах развития.

8. Присутствие известных клиентов с хорошей репутацией среди клиентов позволяет нам позиционировать себя как банк, которому доверяют люди с широкими возможностями.

9. Особое внимание следует уделить рекламе. Важно различать два типа: имиджевая реклама и реклама товаров и услуг. В то же время первый полезен для удержания текущих клиентов банка, а для привлечения новых - второй, требующий обязательного наличия конкретной систематизированной информации о тарифах на рекламируемый продукт.

10. Необходимо сосредоточиться на повышении эффективности филиальной сети. Если говорить о банке в целом, то оценка эффективности филиальной сети открывает путь к ее оптимизации как с точки зрения функциональности и стоимости, так и с точки зрения наиболее эффективного покрытия зоны обслуживания. Правильное выравнивание каналов распределения поможет найти наименее дорогие решения и достичь большей функциональности, эффективности и производительности.

11. Внедрение продуктов, которые наилучшим образом соответствуют потребностям различных сегментов, остается актуальным. Разработка предложений финансовых услуг должна осуществляться в зависимости от мотивов поведения потребителей, с учетом социально-экономического профиля клиентов и их привлекательности для финансовой организации. Например, условия обслуживания в банке могут быть определены периодом времени, в течение которого клиент сотрудничает с банком. Эти предложения будут способствовать совершенствованию механизма удержания клиентов коммерческого банка. Комплексное применение этих мер будет способствовать реализации эффективной политики по удержанию клиентов в банке.

Заключение